如何解決“品牌同質化”？

“品牌同質化”真的是一種風靡全國的營銷病。無論是走進商超、還是打開手機，我們都面對著一眾面目相同的品牌。例如：

小額信貸都在說“門檻低”、“放款快”；

紙尿褲都在喊“易吸收、不過敏、防側漏”；

牛奶品牌都在打“奶源地”、“蛋白含量”。

最為諷刺的是，中國品牌同質化水平最高的行業(yè)就是廣告業(yè)。廣告公司賣著一樣的資源、放著一樣的價格、提供著一樣的服務，卻每天去教廣告主如何打破品牌同質化，這真是這個行業(yè)最大的黑色幽默。而且，我發(fā)現(xiàn)無論是市面上談論“品牌同質化”的理論文章，還是企業(yè)在解決“品牌同質化”的實操上，都有非常大的認知誤區(qū)。

今天，我們就重新思考“品牌同質化”這個課題，核心內容包括以下三個層面：

• 為什么別人“品牌同質化”，卻活的很好？
• 解決“品牌同質化”的四個錯誤理論。
• 建立“品牌差異化”的五個正確姿勢。

除了公益組織，所有企業(yè)經(jīng)營的根本目的都是創(chuàng)造利潤，而利潤來自哪里？

利潤來自于創(chuàng)新。這話不是我說的，是美國著名經(jīng)濟學家熊彼特說的。

而創(chuàng)新的本質，就是創(chuàng)造差異化的競爭力。

但是，我們在市場上卻常常能見到貌似違背大師觀點的現(xiàn)象。很多品牌都高度同質化，為什么仍然活的很好？例如，以下這些CP們：

但是，大家發(fā)現(xiàn)沒有，以上這些同質化的品牌都有某些共性:

• 這些品牌幾乎都是各自細分市場的老大和老二；
• 他們都是這個行業(yè)的巨頭，瓜分了大部分的市場份額；

也就是說，在品牌同質化之下還能生存下來的企業(yè)，大部分都是品類的開創(chuàng)者和快速跟進者：

他們早期的競爭并沒不是在彼此廝殺，而是更快地瓜分市場份額；

而他們彼此的競爭，也共同加速了市場教育，讓用戶快速認知了這個品類；

當市場接近飽和時，他們的競爭更是共同加固了護城河，讓新晉品牌很難分一杯羹。

當新晉品牌還想殺入這個紅海，只有兩種可能：

一是市場沒有完全飽和，所以給了小品牌可乘之機。但小品牌也只能解決溫飽問題，很難顛覆行業(yè)格局；

二是在同質化的市場競爭之下，建立差異化的競爭優(yōu)勢。

市場上常常出現(xiàn)跟隨者，總有模仿者，偶爾會有顛覆者，但最難出現(xiàn)的就是開創(chuàng)者。所以，大部分時候，對于一個創(chuàng)業(yè)品牌而言，你贏得市場的唯一機會就是創(chuàng)造差異化。

我想，大部分市場人都不想陷入“同質化”的泥潭里，他們很想差異化，但是讓他們苦惱的是，大家的產(chǎn)品和技術就沒啥差別，怎么差異化呢？

我想說：產(chǎn)品可以同質化，但品牌一定要差異化。

品牌們在制定差異化戰(zhàn)略的時候，常常把四樣東西作為差異化價值，分別是：把產(chǎn)品品類當差異價值；把用戶階層當差異價值；把技術實力當差異價值；把市場規(guī)模當差異價值。

我想說，這四種方式都是錯的，而且錯的離譜：

很多企業(yè)在給自己品牌定位的時候，都寫過這樣的話：“專注于##領域”。

企業(yè)這么描述自己， 很顯然是受《定位》理論影響，想要在某個領域占據(jù)用戶心智第一的位置。但是我們回看一下那些經(jīng)典的定位案例，他們都沒有說“專注于##領域”：

• 加多寶，怕上火喝加多寶。
• 瓜子二手車，沒有中間商賺差價。
• 飛鶴，更適合中國寶寶體質。

為什么會這樣？因為大部分企業(yè)并沒有用對《定位》理論。

《定位》理論是說要占據(jù)品類第一，但是這種占據(jù)，是用戶心智的占據(jù)。也就是說，定位是對用戶說的，而不是對行業(yè)說的。用戶根本不關心你是“專注于區(qū)塊鏈領域”，還是“專注于幼教領域”，他們關心的是你能提供什么樣的差異化價值。

其次，用品類去做差異化，很容易遭到“真香”現(xiàn)場。

因為任何成長的企業(yè)，很少不會做品類的擴張。例如，小米因手機起家，后來擴展到整個電子產(chǎn)品；喜茶是賣茶飲的，但是現(xiàn)在也買冰欺凌和面包。如果我們最開始，把一個細分品類作為品牌的差異化價值，一旦我們遇到市場天花板，需要品類擴張時，就會被迫做品牌的再定位。

很多企業(yè)喜歡把自己定位為“高端”品牌，例如這些品牌：

但同時，真正高端的品牌卻從未把“高端”兩個字掛在嘴里。你見過法拉利說自己高端嗎？你聽過LV、愛馬仕喊自己高端嗎？

這就好像比爾蓋茨，不可能在名片上印上“世界首富”一樣，越是真正高端的品牌，反而喜歡和大眾保持距離；而越是標榜高端的品牌，并不是真正的高端品牌，而是希望成為高端的品牌。

把“高端”當做品牌差異化時，最大的問題是指向不清，就是消費者根本搞不清楚你的“高端”到底高端到什么地步。

這是淘寶的某“高端女裝”，在某些商家和用戶心理已經(jīng)算高端了，但對于另一些人而言，普拉達才是高端女裝吧？我們再回看一下良品鋪子和竹葉青的廣告文案：

什么是“高端零食”？更干凈？口味更好？價格更貴？

什么是“高端銷量市場”？這個市場是按什么劃分的？茶葉的市場價格嗎？

“高端”、“低端”，這種詞匯都是相對概念，而不是絕對概念?！案叨恕焙汀捌奉悺币粯?，應該是企業(yè)對內的品牌定位，而不應該成為企業(yè)面對消費者的價值表達。

把技術實力當差異價值，最常見的用詞就是“智能”、“黑科技”以及“重新定義###”。現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始用“智能”作為自己的差異化標簽，例如美的智能電飯煲、360智能攝像頭、Travelmate人工智能旅行箱……

這種將技術作為差異賣點的問題在哪里呢？我們就以智能音箱為例來了說明這個問題。把AI和音箱做結合，不僅解放了消費者雙眼雙手，更方便搜歌找歌，智能音箱也成為了未來客廳端的人機交互入口，可以說意義遠大。

但看似高新技術的智能音箱市場，馬上從藍海變成了紅海市場。小米、華為、百度、阿里紛紛加入了智能音箱市場的爭奪。巨頭的加入，徹底發(fā)揮自己“價格屠夫”的本色，洗牌中小玩家。比如，小米的“小愛同學mini版”官網(wǎng)只售299元。

所以，把技術當差異賣點的最大問題就是：技術，是一種高速發(fā)展卻也高速淘汰的東西。

如果你的技術實力沒有強到離譜，那么你的最大的差異點，就會變成最大的軟肋。你會輕易被強大的對手快速復制，然后被快速淘汰。

這個方法常見于中國各個行業(yè)的巨頭們，常用的品牌話術是“領軍者”、“銷量領先”。

把“領導者”掛到嘴邊，是基于用戶的從眾心理，當一樣東西有更多人選擇，一般意味著它的質量和服務更靠譜。但你發(fā)現(xiàn)沒有？國外的領軍者們很少標榜自己是領軍者。我們回憶一下，寶潔、Nike、KFC、可口可樂……他們在廣告中強調過自己的銷量問題嗎？

為什么國外的大品牌不這么做？因為對于任何事物而言，選擇它的人越多，它的個性感知力就越差。而個性在某種意義上，就是小眾的代名詞。很多這么做的企業(yè)，可能搞錯了用戶對“銷量大”和“流行”這兩個概念的反應。

銷量大=更多人選擇，所以這個產(chǎn)品很安全

流行=這個東西很紅，我也要趕個時髦

所以，強化“銷量”和“領軍者”更適合一些“精神消費”屬性弱的品類。

試想一下，如果我們把Nike的廣告改成“全世界十個人中，就有一個穿過niki”，niki的粉絲們是不是就要瘋了？所以，瓜子二手車可能更適合強調“銷量”，而王老吉并不適合。

一旦一個品牌成為了領軍者，它最大的危機是消費者覺得它不酷了，它爛大街了。好比微信成為月活10億級別的應用時，我們反而開始逃離朋友圈，尋找圈層社交、私密社交。

近兩年，大家覺得社交類APP的創(chuàng)業(yè)機會又出現(xiàn)了，這才有了多閃、soul等APP的崛起。

所以，國外成熟的大品牌都在極力地擺脫“領軍者”的身份，在不斷制造差異化的感知，研發(fā)更個性的產(chǎn)品，做更先鋒的文化推廣。

很多時候，一個大品牌越是標榜自己是“領軍者”、“銷量領先”，它越是在背離品牌差異化。在用戶心智層面，你越是在為新創(chuàng)品牌制造機會。

上一節(jié)我列取的四種錯誤示范，其實都是犯了同一個錯誤：只站在企業(yè)角度，而沒有站在用戶角度去做差異定位。我們要永遠明白一點：品牌資產(chǎn)只存在于用戶心智里，所以打造品牌的差異化必須從用戶視角出發(fā)。

下面，我們就從用戶視角出發(fā)，去創(chuàng)造品牌的差異化價值：

喬治是美國一家攪拌機企業(yè)的市場總監(jiān)，他所在的企業(yè)的產(chǎn)品賣點是“耐用”、“攪拌力度大”。如果只看這兩個核心賣點，那么與市場上其他品牌基本沒什么不同，但是喬治想到了一個辦法，徹底放大了攪拌機的賣點。他把買了一堆彈珠，然后把它們放進攪拌機里攪拌，彈珠在攪拌機里劇烈的蹦跳，15秒鐘之后，喬治打開攪拌機的蓋子，彈珠已經(jīng)變成一團白色粉塵。

喬治把這一切用攝影機記錄下來，然后傳到YouTube上，大受歡迎。后來喬治還嘗試了攪碎打火機、游戲手柄、甚至iPhone，這個系列視頻叫《Will It Blend？》，點擊量超過3億。2年內，攪拌機的生意漲了6倍。喬治做的事情，就是把一個產(chǎn)品的抽象賣點具象化了，甚至戲劇化了。

其實，很多產(chǎn)品都是有差異化賣點的，但是問題是：你的賣點并沒有讓用戶清晰地感知到。

注意，我用了一次詞叫“感知”。

品牌的價值賣點不是讓用戶去“思考”、去“判斷”的，而是去感知的。因為“思考”、“判斷”這些只是人類大腦的理性決策，如果是理性決策，用戶最常見的反應就是去比價，對比各種參數(shù)、做各類測評。除了汽車、房產(chǎn)等這些高消費的決策產(chǎn)品，一般的大眾消費品，用戶根本懶得花時間去“辨別”你的價值。

所以，品牌的差異化價值，必須是讓用戶可感知、可觸摸的。如果你的品牌，在用戶在關注你的前三秒內，沒能喚起他的消費欲望，那么這個用戶就會流失掉。

那么，放大用戶感知還有兩個實用的小技巧，我們拿幾個常用的方式來說明一下：

最典型的案例就是OPPO的“充電5分鐘，通話2小時”?！?分鐘”和“2小時”這兩個數(shù)字，形成了極大的價值沖擊。

我們都知道茶飲現(xiàn)在是一個大市場，但同時競爭也相當慘烈，喜茶、奈雪的茶、樂樂茶、因味茶、煮葉、鹿角巷、1點點……這個賽道已經(jīng)相當擁擠。新入場的新品牌有家叫“唯秘模特茶”，店面色調借鑒了維密大秀的色系，融合了暗黑和騷粉，整個店鋪打造出了維密大秀的時尚感。

再比如，信仰毛尖，把“信”字放的無限大，好像一個印章一樣。

這個“信”字就既是品牌的價值觀，也是吸引消費者的視覺符號。這是華與華公司2018年的案例。

現(xiàn)在有個新名詞叫“感官品牌”，也就是你的品牌要在五感上，給消費者足夠的刺激，從而達成足夠的品牌印記。

在品牌眼亂繚亂的今天，想讓消費者產(chǎn)生消費行為，常常只是因為“在人群中多看了你一眼”。

我們消費一個產(chǎn)品，有眾多原因。質量、價格、口味、服務、包裝……這些都可能成為選購的原因。但無論原因有多復雜，都可以分成兩大類原因：

• 內在的實用價值：口味、質量、價格……
• 外在的附加價值：服務、包裝、體驗……

當一個市場進入同質化競爭時，那就意味著“產(chǎn)品的實用價值”已經(jīng)不起決定性因素，我們拼的常常是“產(chǎn)品的附加值”。

如果你能把某個產(chǎn)品附加值放大，大到超過用戶的預期，超過對手的想象，那么你就有了更強大的競爭力。

比如，很多人很喜歡逛宜家，不僅是因為宜家的家具組裝配送方便，性價比高，有顏值，還因為宜家的餐廳很好吃！很多人甚至是為了吃頓飯去宜家，順便去買點小家具。我要告訴你，宜家餐廳已經(jīng)是世界上第六大餐飲企業(yè)，光是招牌菜瑞典肉丸和冰欺凌，一年的營業(yè)額就在10億以上。

再比如，大家都知道的海底撈，送餐小哥的面條舞、等位時提供美甲服務、一個人吃火鍋對面給你放個小熊，這是把服務價值做到極致。

當年中國家電市場競爭激烈，海爾靠什么勝出？靠的是后期貼心的維修服務。如果你問老一輩，當年為什么買海爾，他們的理由幾乎都是“管維修，服務很好啊”。

產(chǎn)品的附加值怎么找？我們要仔細觀察用戶消費產(chǎn)品的全部環(huán)節(jié)，看看哪些點是用戶“不舒服”的、是你可以憑借自身資源把這個問題解決的，那個點也許就是突破口。

比如，現(xiàn)在大家穿著牛仔褲流行“卷邊”，針對如何卷邊，很多穿搭網(wǎng)紅會傳授“卷邊”的攻略。如果我是一個新創(chuàng)立的牛仔褲品牌的老板，我就會做三件事：

（1）給所有導購員培訓，每個來店里試穿牛仔褲的人，都為其提供專業(yè)的卷邊指導，現(xiàn)場展示不同樣式的卷邊方法；

（2）顧客一旦購買，會給他這條牛仔褲的卷邊攻略，包裝袋里有紙質攻略，上面也有二維碼，掃碼關注品牌公眾號之后，可以去看視頻教程；

（3）讓設計師針對這個現(xiàn)象，設計出幾款褲腳外翻后，會露出特別的花紋和圖案的牛仔褲，讓顧客更喜歡“卷邊”，一旦這幾個款式大賣，那么就給自己定位成“最好看的卷邊牛仔褲”。

晨光文具是國產(chǎn)文具界的知名品牌，核心產(chǎn)品是書寫筆。但是書寫用的工具筆是一種沒有太高技術門檻、同質化很強的產(chǎn)品，如何能把一只普通的書寫工具筆變得與眾不同呢？晨光文具做的第一件事是，把自己的筆定義為“考試專用筆”。

在一個無紙化的時代，用筆的主要群體是學生，而學生用筆的最大場景就是考試。哪個筆不能在考試里用呢？所有的筆都可以?。〉褪沁@么一個看似收智商稅的產(chǎn)品命名，讓市場銷量直接提升了30%。但隨后，也遭遇了各個對手的跟隨模仿，大家都出了考試筆。為了加大品牌的差異化，晨光文具又開發(fā)了一款產(chǎn)品，叫“孔廟祈福考試筆”。

這個產(chǎn)品包裝里面還有一張“孔廟祈福簽”，若考生抽中的“祈福簽”是上上簽，則有一定的獎勵。他們在山東曲阜，也就是孔子的故鄉(xiāng)孔廟，舉辦了一場“孔廟祈福大典”，并拿到了孔廟的授權。這是不是很像現(xiàn)在流行的IP跨界？可這是十年前的案例了。

當時這款“孔廟祈?？荚嚬P”在高考前，受到了全國考生的瘋搶，很多考生都想拿著這款開了光的法器去參加高考。晨光這款筆和其他考試筆，在物理屬性上有區(qū)別嗎？沒有。它只是巧妙地利用了中國人辦事圖吉利的心理，為一個原本同質化的產(chǎn)品，找到了一個極具差異化的價值點。

當我們抱怨自家產(chǎn)品沒啥特色時，不妨試著去“務虛”一下，找一下產(chǎn)品有沒有可能附著上新的意義感，從而在同質化競爭中脫穎而出。

現(xiàn)如今，“重新定義”這個說法已經(jīng)被各大品牌玩爛了。好像只要某個品牌的產(chǎn)品稍微有點技術或商業(yè)上的突破，就可以重新定義所在的行業(yè)。

但不可否認的是，“重新定義”你的品牌價值，特別適合那些有著創(chuàng)新商業(yè)模式的品牌。

每次打開我家那臺樂視電視，開屏都有一句話“我不是一臺電視，而是一套大屏互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)……”。樂視不把自己定義為“電視”，而是把自己定義為“大屏生態(tài)系統(tǒng)”，這種“生維”型定位，就是把自己放在“未來”，把對手放在“遠古”，特別能引發(fā)人們對未來的渴望。

這種營銷思路來自于蘋果，因為喬幫主時代的蘋果一直在“重新定義”科技行業(yè)，蘋果重新定義了音樂播放器、手機、個人電腦。現(xiàn)在，和蘋果有著相同氣質的企業(yè)，還有特斯拉、谷歌、盒馬鮮生、瑞幸咖啡等。

著名的未來學者，《失控》作者KK曾對谷歌的創(chuàng)始人拉里佩奇說：

“我并不看好搜索的未來?！崩锱迤婊卮鹫f：“哦，其實我們做的是人工智能?！?/p>

所以，無論是谷歌地圖、谷歌眼鏡、還是阿爾法狗，這些都不是在拓展搜索業(yè)務，而是對人工智能的深度開發(fā)。

被時代淘汰的焦慮，加上我們對未來的想象力，總讓人們期待有新生事物出現(xiàn)，打破陳舊的傳統(tǒng)秩序。

如果你的企業(yè)有這樣的基因，那么你可以用“重新定義”的方法，去思考品牌的差異化價值。

但如果你的企業(yè)僅僅是比前人多邁了一小步，用“重新定義”去建立品牌價值感，可能就會變成一個業(yè)內笑話。例如，羅永浩老師在發(fā)布會上介紹“TNT工作站”時，用了這樣一張PPT。

同樣是智能電視，海信在2017年的新品發(fā)布會上，也“重新定義”了智能電視。海信的這臺“璀璨”系列新品，“全面升級了人工智能體驗，實現(xiàn)了智慧語音交互、人臉識別、視頻分享、智慧家居以及場景化的內容服務……”

這些個優(yōu)勢聽上去只是升級了一個智能系統(tǒng)，而不能稱之為“重新定義”。當企業(yè)試圖去包裝品牌而不是實事求是時，你所描述的品牌價值，在消費者眼里就是“國王的新衣”。

先講一個《圣經(jīng)》里的故事，這個故事被很多商業(yè)書籍引用過，例如《引爆點》和《好戰(zhàn)略和壞戰(zhàn)略》。

非利士軍隊帶兵進攻以色列軍隊。在非利士軍隊中有位將領，叫歌利亞，是個身高3米的巨人，他身穿厚重的鎧甲，手提鐵槍來到以色列軍前討戰(zhàn)。這副畫面有點類似《三國演義》里的兩隊對壘，有一員大將走出陣列，大吼一聲：“誰來與我一決雌雄？”

以色列軍隊士兵們十分懼怕這個武裝到牙齒的巨人，一時無人應戰(zhàn)。只有一個叫大衛(wèi)的牧童主動請纓。軍隊將領允許大衛(wèi)出站，并給了他戰(zhàn)衣，但大衛(wèi)沒有穿，反而走到河邊撿了五顆石子，拿起甩石的機弦就去應戰(zhàn)巨人歌利亞。

巨人歌利亞看到一個小孩來應戰(zhàn)，極盡嘲諷，但大衛(wèi)沒有受任何影響，在距離歌利亞一定距離處停步，用機弦甩出一顆石子，擊中了巨人歌利亞未被鎧甲保護的額頭。歌利亞倒地，大衛(wèi)跑上前割下來他的頭顱。

我認為這個故事，適合每個創(chuàng)業(yè)者去研讀，因為幾乎每個創(chuàng)業(yè)者如果想獲得最終的勝利，都要面對行業(yè)里的歌利亞，并要想辦法戰(zhàn)勝他！

跟《圣經(jīng)》里的講述重點不同。在戰(zhàn)略學領域，牧童大衛(wèi)之所以能戰(zhàn)勝巨人歌利亞，和上帝與勇氣無關，而是大衛(wèi)對競爭局勢有著與眾不同的判斷力。我們看一下，大眾如何看待巨人歌利亞和牧童大衛(wèi)之間的競爭關系：

我們再看一下，牧童大衛(wèi)自己如何看待與巨人歌利亞之間的競爭關系：

從兩張表格里，我們可以看出，一旦我們轉換看世界的角度，優(yōu)勢和劣勢出現(xiàn)了顛覆式的變化，從而能讓我們發(fā)現(xiàn)自己身上潛在的價值點。

這種價值點與前四個價值點有些不一樣，它是一個關鍵性價值點，是杠桿的支點、是圍棋里的勝負手。

我們把這種視角放在商業(yè)領域看看。有很多文章把拼多多的勝利歸結為“農(nóng)村包圍城市”，這就是一個淺薄的視角。農(nóng)村包圍城市的企業(yè)多得是，憑啥就拼多多能突破京東和阿里的封鎖？

我們回歸到一個APP應用的根本問題上去研究這件事。一切成長中的APP應用，要解決的核心問題都是獲客成本問題。而傳統(tǒng)的APP獲客有兩種途徑：

例如，京東每年都在搜索廣告領域，有巨額的投入。

例如，天貓、蘇寧易購、唯品會常年都有龐大的戶外廣告、植入廣告和內容營銷預算。

而隨著“增長黑客”理論進入國內，國內企業(yè)開始著重打造第三種獲客手段，即利用產(chǎn)品內的技術手段、用戶補貼等方式，去廣告化地獲客。

如果拼多多按照傳統(tǒng)思路去獲客，那么它一定會遭遇幾大巨頭的流量封鎖，融資再多也燒不起。

拼多多之所以能崛起，在于它核心的獲客手段是：拼團技術+用戶補貼。

這種自驅動的增長方式，激發(fā)了產(chǎn)品內用戶的自發(fā)拉新，從而在某種意義上消滅了競爭，規(guī)避了巨頭的打壓。后期再輔助流量采購和品牌廣告，從而迅速成為新的電商新貴。

重新審視你和對手的優(yōu)劣勢，轉換視角重新發(fā)現(xiàn)你的價值支點，這是所有企業(yè)在面對同質化競爭時，都應該具備的思路。而價值支點所造成的差異化，其實就是最大的差異化，如果用公式表達就是：

差異化的價值支點 = 你的最強點 – 對手的薄弱點

這種轉換視角、尋找差異化的價值支點的方法，已經(jīng)跳出品牌理論，晉升到戰(zhàn)略理論了。

尋找這種“差異化的價值支點”的最高意義，就在于把被動化主動，建立自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢，從而把對手拖入你的戰(zhàn)略軌道里，從而讓對手疲于奔命。

今天，我們就重新思考了“品牌同質化”這個課題，核心內容包括以下三個層面：

1、為什么別人“品牌同質化”，卻仍然活的很好？

2、解決“品牌同質化”的四個錯誤理論。

3、建立“品牌差異化”的五個正確姿勢。

當你和對手的產(chǎn)品高度同質化時，那么，消費者買的根本不是產(chǎn)品，而是品牌信息，我們如何編碼這些信息，就決定了產(chǎn)品能賣多少份、賣多少年。

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作者：梁將軍

來源：梁將軍(ID：liangjiangjunisme)