一篇文章看懂如何搭建全國校園渠道

隨著移動互聯(lián)網的興起，校園市場滋生了諸如社交、電商、金融、教育、旅游、娛樂等幾乎涵蓋各領域的新型企業(yè)；大到BAT小到一些初創(chuàng)型企業(yè)不斷地對校園市場進行圈地收割。

2015年是移動互聯(lián)網發(fā)展最野蠻的一年，因此也讓地推火了很長一段時間。一款金融產品可以付出高達50元的成本赤裸裸地購買一個用戶，在望京SOHO旁的“掃碼一條街”按照引導完成任務更是半個月的生活用品就不用再購買。

在這樣的背景下，對于人群密集、封閉的校園無疑是獲取用戶的天然場地，各類大大小小的企業(yè)只要業(yè)務與校園市場有交集開始不惜重金鋪設自己的校園渠道。

當發(fā)現(xiàn)野蠻推廣換來的是一堆垃圾數(shù)據(jù)時，各路資本開始回歸理性，原本重金投入的校園渠道也開始悄然褪色。

利益驅動是一件非常瘋狂的事情，當你以利驅之時他們會為你瘋狂的辦事兒，但當沒有利益輸出時他們的忠誠度和戰(zhàn)斗力蕩然無存！

校園渠道也是這樣，你用什么吸引就會聚集什么樣的人。

校園渠道像一個產品也像一個企業(yè)，如何高效、低成本的建設校園渠道，我們可以用產品思維從底層到頂層去思考。

從我個人的工作感悟來總結校園渠道從0到1搭建起來可以拆分為這5個層次：認知層、戰(zhàn)略層、范圍層、系統(tǒng)層、業(yè)務層；

對于互聯(lián)網企業(yè)中的校園渠道，可能只是一個部門或者一個部門中的一項業(yè)務，管理層人員不會親自做這塊工作，因此也是通過招聘人才來做完成校園渠道的建設。

很多人搭建校園渠道都會陷入一個誤區(qū)（包括我之前也是這樣）：思維直接跳到業(yè)務層，通過對產品的用戶群體分析，思考線上線下的推廣方式，或者該做什么樣的活動等等。

其實搭建校園渠道正確的第一步是了解公司的業(yè)務、資源、產品等；因為這些是最原始的基因，偏離公司基因去建設校園渠道最終不是畸形就是夭折。

我們可以不必清楚公司每項業(yè)務的具體運作方式，但是必須了解公司有哪些大大小小的業(yè)務；熟悉這些業(yè)務可能對你現(xiàn)在沒有任何作用或啟發(fā)，但是在今后你策劃活動或校園渠道運營時可以聯(lián)想到它，很可能這項業(yè)務就能運用到當時的活動或運營之中。

一個公司的業(yè)務也是這個公司基因的一部分，今后在你開展的業(yè)務層，所有工作都是在公司的大業(yè)務下進行的或與之關聯(lián)，因此對于公司的業(yè)務我們一定要心中有數(shù)。

不同的公司可能有不同數(shù)量的產品，不同的產品又有不同的形態(tài)；比如web、app、微信公眾號、小程序等。我們不僅要了解不同產品的用戶群體，還要了解這些產品主要解決用戶的哪些問題；這些準備工作將有利于你今后的資源整合。

比如你想做一場活動推廣一個產品，但是單一的推廣這個產品效果并不好，如果將這個產品與公司另外一款產品組合起來推廣，效果可能更明顯。

對于一個互聯(lián)網公司，核心就是產品，無論是以促使品牌傳播、用戶轉化還是訂單轉化的校園渠道均與產品有關，所以每一個板塊的功能和內容我們必須要清楚了解。

每個人看問題的角度不一樣，作為校園渠道，你對用戶的增長或訂單的轉化可能更加敏銳，了解各版塊的功能和內容便于你更好的利用它；比如你可以直接推廣一個功能促使用戶的增長，也可以對某一個功能或頁面提出改進或優(yōu)化的建議來促使用戶增長。

戰(zhàn)略層包含團隊目標和公司目標，后者大家都很清楚而前者卻常常被忽略；這也是一些公司建設校園渠道上非常吃力的原因，因為團隊目標在前公司目標在后，做不好前者就不能更好的完成后者。

制定校園團隊目標絕不是一件容易的事情，不僅需要對公司的業(yè)務、資源、特色有充分的了解和領悟，還要有慈悲助人的情懷去解決團隊人員普遍的問題；結合這兩個方面會產生一些團隊目標，但是需要找到最能與團隊人員達成共識的目標作為最終的團隊目標。

從目前來看，真正有團隊目標的校園渠道并不多。有些校園渠道即使制定了團隊目標，也只是在招募團隊人員時當做一個噱頭，并沒有真正落實，這也導致他們建設校園渠道上非常吃力。即使不斷地投入資源、資金效果也不會太明顯。

為了更直觀的認識團隊目標，我舉幾個栗子：

• 實習僧的校園團隊目標是：讓大學生更具備求職競爭力。
• 百度百科的校園團隊目標是：提高大學生的綜合項目管理能力。
• 小米的校園團隊目標是：提高大學生的組織管理能力、溝通能力，讓青春多一種玩法。

團隊目標之所以重要，是因為有了它就可以進一步確定團隊的價值觀。這里還以實習僧為例：

團隊的目標：“讓大學生更具備求職競爭力”，在此基礎上延伸出來團隊價值觀：“成就他人完善自己”。

在實習僧的校園團隊人員是沒有物質性回報的，能夠凝聚這么多小伙伴源于他們對團隊價值觀的認同，同時團隊價值觀也指導著我們用人的原則：

• 我們不會任用特別優(yōu)秀的同學，因為他們有能力去更高、更大的地方實現(xiàn)自己的價值；
• 我們也不會任用缺乏競爭力但依然自我膨脹的同學；
• 我們需要的是有成就他人來完善自己意識的同學

這部分價值觀一致的同學，需要的不是物質、不是金錢，而是解決一個求職者的問題、成就一個團隊進步和成長時獲得的成就感和社會經歷。他們只是一小部分，但正是這一小部分價值觀高度一致的群體感染、影響進而帶動著另一部分價值觀相對模糊的成員。

一個公司在建設校園渠道時都會有明確的目標，大致包含四個方面：要品牌、要用戶、要盈利、要支持；不同公司的側重點不一樣，同一個公司不同發(fā)展階段的側重點也不一樣。所以公司的目標也是一個動態(tài)變化的過程，那么校園渠道業(yè)務的開展也要圍繞公司目標的變化而做相應的調整。

對于公司，除了確定目標外，還要考慮對校園渠道的重視、投入以及當前的公司的實際狀態(tài)，你把它放在什么樣的高度它便會產生什么樣的價值。

除此外還需要明確：建設校園渠道是一個長期持續(xù)的過程，不要認為短期內就一定能達到立竿見影的效果；很多公司在做校園渠道時開始很有信心，但是做了一段時間看不到效果就慢慢冷淡了，導致前期的投入也前功盡棄。所以，在確定建設校園渠道前，不僅要有清晰的目標，還有更長遠的戰(zhàn)略思維：

• 公司目前發(fā)展的狀態(tài)是什么樣的？
• 建設校園渠道是否真的有那么重要？
• 校園渠道建設是否有助于更長遠的戰(zhàn)略目標？
• 以當前公司的現(xiàn)狀，是否適合現(xiàn)在建設校園渠道？

我相信，只有想清楚了這些問題，并作出肯定的公司，對校園渠道的建設才更有決心、更有把握、也更有可能建設好一個出色的校園渠道。

清楚了戰(zhàn)略層后，不是立馬擼起袖子開始大刀闊斧地招募人員；而是進一步設計團隊的組織構架，確定團隊人員的工作職責、明確團隊人員的權限、制定團隊人員的獎罰規(guī)范。做好了這些準備工作，哪怕只有你一人，在你腦海里也會形成一個有血、有肉、有骨的團隊；反之沒做好這些基礎的準備工作，即使給你一個千人團隊也不過風吹即散的沙子。

公司的組織構架會隨著公司的發(fā)展而調整，校園渠道的組織構架也是一樣，需要隨著團隊的發(fā)展節(jié)奏而進行調整。因此不要追求一次性設計完美的組織構架，不同的階段是不一樣的（其實也沒有最完美的組織構架，只有最合適的組織構架）。

在最初設計團隊構架時，切忌模仿其他成熟的校園團隊，而是依據(jù)公司的階段、現(xiàn)狀、水平，以及校園渠道戰(zhàn)略來設計。

如果是BAT某重量級產品的推廣，那么你完全可以設計成更“飽滿”的團隊構架，如下圖。這樣設計的好處是能夠提高團隊內部的運轉效率。

但如果是初創(chuàng)型公司，即使支配的是核心產品的推廣或重要業(yè)務的開展，團隊組織構架設計也應該更“扁平化”一些。這樣設計一方面是受限于公司的資源、能力，另一方面也是便于管理者能夠更直接接觸一線人員了解大家的想法、問題等。

隨著團隊的發(fā)展狀態(tài)來調整構架，這樣穩(wěn)中求進還能能夠更好地降低試錯成本。

“定工作”并不是一個孤立的部分，在設計構架時就應該考慮到每個角色的主要做什么？同時在確定人員角色時也應該兼顧思考團隊的組織構架是什么樣的？

定工作目的是為了完成校園渠道戰(zhàn)略層面的目標，圍繞這個戰(zhàn)略目標，通過窮舉大概可以明確各角色工作的幾個方向，但現(xiàn)在并不一定要具體細化做哪些執(zhí)行層面的事情，因為在業(yè)務層才是具體的考慮這些問題的時候。

在定工作時很容易忽略的一件事情是“團隊目標”。前面已經說過，團隊目標是戰(zhàn)略層的重要組成部分，而且在校園渠道建設初期這部分工作更是要加強的地方。但是在定工作時真正用心考慮這塊的校園渠道不多，如果細心可以從各個校園渠道團隊人員招募中文案中看出來。

給管理者一些權限有利于提高他們的優(yōu)越感和積極性。但是設定權限要有度，過渡放權容易出現(xiàn)管理混亂、放權過小不利于團隊人員能力的發(fā)揮。

有些工作就自帶權限比如“校園主管負責校園團隊的組建和運營”那么校園主管就有本校團隊人員的任免權；而有些權限是需要被賦予的?？傊簷嘞薜闹贫ú皇且货矶偷氖虑?，它是動態(tài)變化的；尤其是在后期的業(yè)務層面，會有各種新工作需要完成，隨之而來的就是新權限的賦予。

在制定權限過程中，規(guī)則制定者除了要思考如何平衡放權的度以外，還應該考慮怎樣拿捏“黑臉”與“白臉”關系：你所賦予的權限，如非必要應盡可能減少讓管理者去唱黑臉次數(shù)。每個人都希望做一些讓自己開心讓別人快樂的事情，我們在制定規(guī)則時就應該掌握這種心理，在條件允許的情況下給予團隊人員更多唱白臉的機會；

站在企業(yè)的立場，希望投入更少的資源獲得更大的收益；站在校園渠道人員的立場，希望自己的付出能夠獲得更大價值的回報。而獎勵就是價值驅動的一部分。

在設置獎勵時還要回到“認知層”：因為你已經對公司的資源、業(yè)務等有了了解，這時候可以輕松地羅列出公司可以提供哪些東西作為獎勵。比如實習僧可以把“實習機會”“內推名額”“求職課程”當做獎勵的一部分；這也是平衡公司訴求和團隊人員訴求的一種方式。

不要以為這是一個很簡單的問題，其實有很多校園渠道沒有考慮怎樣去利用公司資源，越是一些大的公司這種現(xiàn)象越明顯。有些東西我們因唾手可得而無感，但對他人或許是很有價值的資源。

利用公司資源作為獎勵的另外一個好處是：能夠很好地在搶奪人力資源上做差異化競爭。校園渠道是由人組成的，怎樣吸引更多的優(yōu)質人員加入團隊是我們必須要面臨和解決的問題。比如你可以提供各種證書證明、活動經費等，但這些其他公司也能提供，而且他們的知名度比你還高，這時在團隊組建上你就已經輸?shù)袅恕?/p>

戰(zhàn)略不一樣的校園渠道在投入上也有天壤之別，比如有些公司想在短期內獲取更多的用戶讓產品的數(shù)據(jù)更好看，所以不惜重金在校園渠道上猛砸；而有些公司押的是長線通過校園渠道來做持續(xù)性的品牌建設，所以在校園渠道的投入上更多的人力經營。這種投入的大小沒有對錯之分，只要站是在公司角度、站在渠道戰(zhàn)略角度來制定的激勵方案都是正確的。

由此可知：制定什么樣的獎勵策略來驅動校園團隊，也和渠道的戰(zhàn)略也是密不可分的。

“系統(tǒng)是由一些相互聯(lián)系、相互制約的若干組成部分結合而成的、具有特定功能的一個有機整體”

比如：人體中感受器、傳入神經、神經中樞、傳出神經、效應器構成了最基本的神經系統(tǒng)；計算機中運算器、控制器、存儲器、輸入/輸出設備組成了計算機的硬件系統(tǒng)；同樣一個強大的團隊或組織能夠正常、穩(wěn)定運營必然有其特定的系統(tǒng)。就好比計算機中的操作系統(tǒng)，團隊或組織一切業(yè)務的開展就像操作系統(tǒng)下的一個個應用軟件，要想完成一切任務或目標均需要在系統(tǒng)環(huán)境下的特定框架和規(guī)則內進行。

建設校園渠道人員流動是難點之一。不同性質的校園渠道對團隊人員的約束力是不一樣的，但遠不及對實習生或正式員工的約束；大多情況下更像是合作關系而非雇傭關系，再加上人員的學生屬性隨時可能面臨考試、比賽、感情等突發(fā)情況。

由于這些綜合因素的影響，使得校園渠道人員表現(xiàn)出較大的流動性。面臨人員數(shù)量大、高流動性的團隊必須制定一套標準化行之有效的人員流動管理體系才能使團隊高效、有序的運行。

4.1.1. 人員入職

在此我們要考慮的不是怎樣招募人員，而是從新人報名那一刻開始，到成為正式的團隊人員，中間的機制是什么樣的？

一個科學的新人入職流程我認為應該包含：報名環(huán)節(jié)、考核環(huán)節(jié)、對接環(huán)節(jié)、培訓環(huán)節(jié)。

報名環(huán)節(jié)：此環(huán)節(jié)需要明確競選人員填寫哪些維度信息，比如學校、姓名、電話、QQ、學生證等；不過在這里社交賬號是一個容易被忽略的地方，但在今后工作中你會發(fā)現(xiàn)：如果能快速查找到團隊人員的社交賬號，將大大提高你的工作效率。所以此處一定要讓競選人員留下至少一種常見的社交賬號，如微信或QQ。

考核環(huán)節(jié)：考核環(huán)節(jié)一般包含面試、執(zhí)行任務；

對于公司直接管轄的人員，面試把關環(huán)節(jié)是必不可少的；其他人員可由直屬上級面試。

人員面試該如何把關，這又是一個非常大的話題。以我個人經驗來看：首先需要我們確定考察的維度，然后分主次的進行提問挖掘。

比如我在面試區(qū)域主管時，按照重要等級分為了三個維度并依次進行考察。分別包括：價值觀、個人素質（責任心、個人性格）、能力（溝通能力、執(zhí)行力、學習能力）。之所以把價值觀放在第一位，是因為對一個跨區(qū)域線上協(xié)作的的團隊，教育一個價值觀不在一個頻道上的人是非常難的；而價值觀一致的人在思想上已經保持統(tǒng)一，這樣才能更好地在一起共事。

關于任務考核并不是一定要有，可根據(jù)情況設計。如能科學的嵌入到新人入職流程中將會放大招募的價值。比如UC校園大使招募中就需要完成一個線下活動，執(zhí)行優(yōu)秀的同學將獲得校園大使的資格。這樣不僅有利于完成校園渠道戰(zhàn)略層面的一些目標，而且切實對篩選人員很有幫助。

對接環(huán)節(jié)：對接是指一個新人入職后需要做的一些基礎性的工作，比如需要知道自己的上、下級是誰并建立聯(lián)系；比如需要加一些工作之類的群等。這個環(huán)節(jié)不容易被大家重視但也比較重要，如果不能科學化、流程變化設計不僅會讓工作人員的效率大大降低，同時也會讓新人對后續(xù)該做什么沒有摸不著頭腦。

對接過程包含主動對接和被動對接。主動對接是由工作人員引導完成一些新人入職后需要做的基礎性工作；而被動對接是在考核環(huán)節(jié)通過后就對競選人員推送入職對接內容，由競選人員自行完成對接工作。

在設計對接環(huán)節(jié)時，具體要用到哪種對接方式可以根據(jù)團隊的規(guī)模和公司當前的實際情況來確定。

培訓環(huán)節(jié)：培訓的目的在于向對方輸出有價值的信息，讓對方更清楚我們是誰？團隊是什么樣的？要做什么工作？可以獲得什么價值？怎樣獲得這些價值？以及什么樣的情況下會受到什么樣的懲罰等。

對于新人的培訓是一個大而全的內容，所以也需要不斷的更新迭代。一方面是因為做什么工作直接與業(yè)務層關聯(lián)，業(yè)務層調整或變動那么培訓內容也需要跟著更新；另一方面是對于一個尚不成熟的團隊獎罰制度還不夠完善，培訓內容需要隨著涉及到的各種制度的迭代而迭代。

新人的入職流程并不是固定不變的，對于線性招募完全可以采用以上的流程。但是對于非線性招募可能以上的流程就需要稍做變化。

線性招募是在產品的某個地方留下報名入口，接受目標人員隨時報名的一種招募方式。因為線性招募是持續(xù)性的，所以需要的信息處理能夠更自動化，盡可能的降低人工參與成本。流程設計可如下圖：

非線性招募是：集中精力通過主動的推廣而達到爆發(fā)性效果的一種招募方式。這種招募有點像做活動，所以前期的準備工作會比較多，人工參與度要大于機械參與度。

值得注意的是：由于短時間達到的流量較大，為避免某個環(huán)節(jié)奔潰，可以在一般的入職流程中加入“緩沖環(huán)節(jié)”。比如在報名之后就可以用QQ群或微信群將這些人員圈起來，之后的環(huán)節(jié)按照規(guī)則有序進行，同時也能更直接的接觸這些人員，解決大家競選過程中的疑惑。

4.1.2. 人員離職

校園渠道人員流動性大，主要原因之一就是隨時都有離開的人。

按照正常的流程離職人員應該完成申請環(huán)節(jié)、交接環(huán)節(jié)；但在渠道運營的過程當中你會發(fā)現(xiàn)：一部分人即使離職也未做任何說明，而團隊中絕對不希望這種“僵尸”存在太多，這就增加了管理的難度。針對這些人員我們應該盡早發(fā)現(xiàn)，盡早的處理，對于不做事不上心的人員可以通過量化的方式進行篩選和排除的，這部分將在下面的人員清退部分介紹。

申請環(huán)節(jié)：在申請環(huán)節(jié)需要確定申請的內容（格式）、向誰申請、讓哪些人知道、有誰審批。人員離職時除了要走一些流程外，我們還希望對方能夠反饋點什么。所以在申請內容當中就可以鼓勵大家反饋一些相關的建議，這時候的建議一般都是比較真實的，有利于運用到今后的運營之中。如果是對于主管級別的人員離職，還應該推薦一名靠譜的屬下來擔任新主管（這部分內容將在人員晉級中說明）。

為了讓申請環(huán)節(jié)更流程化，規(guī)模較大的校園渠道可以用軟件系統(tǒng)來處理，對于團隊規(guī)模一般的校園渠道，用郵件申請的方式也能夠很好的處理。

交接環(huán)節(jié)：因為公司與校園渠道人員并沒有太強的雇傭關系，所以在交接環(huán)節(jié)不像針對公司員工那樣復雜，主要是清算在職期間獲得的獎勵。如果有新人上任需要做好對新人的引導培訓工作即可。

4.1.3. 人員降級

有時候一些管理人員工作不夠上心，導致一個團隊甚至一個區(qū)域的發(fā)展都會滯后。因為礙于情面我們不好直接對其做降級的處理，這時就需要對人員降級做一個規(guī)范化的管理，只要觸及紅線，所有人員一律按照規(guī)則辦事。但是采用降級管理時上級和下級一定要有等級感，也就是上級能夠獲得的回報要與下級有區(qū)別且有吸引力，否則降級管理就沒有太大的意義。

評估環(huán)節(jié)：定期針對部分工作不夠好的人員，按照事先規(guī)定好的硬性指標和非硬性指標進行對比考量，對未達到要求的人員做降級處理，對不夠理想的人員做進一步的教育和引導。

交接環(huán)節(jié)：既然有人降級那么就會有新人上任，在交接環(huán)節(jié)需要做好新舊人員的職位變更，讓你團隊人員知道新的團隊負責人是誰；最后的流程可以按照“新人入職”中的“對接環(huán)節(jié)”“培訓環(huán)節(jié)”來進行。

4.1.4. 人員晉級

就如同一個企業(yè)，一個優(yōu)秀的校園渠道一定要有晉級機制，這樣才能激發(fā)團隊人員的積極性，給優(yōu)秀的人員更大的空間；淘汰不夠上進的人員，使團保持正向發(fā)展的動力。

申請環(huán)節(jié)：首先需要確定晉級的渠道和晉級的條件，比如實習僧校園團隊中有兩種渠道一種是競爭，一種是提拔；入職滿1個月且積分高于校園主管10分，那么校園大使就可以郵件申請PK原來校園主管。同時如果原有校園主管離職，在離職申請時推薦一名靠譜的下屬來接任自己的職位。

考核環(huán)節(jié)：無論是采用什么樣的環(huán)節(jié)，進行申請晉級都是需要進行考核的?？己说姆绞娇梢允亲鰷y試題或者面試。設置考核環(huán)節(jié)的好處一方面是過濾真正靠譜的人員，另一方面是能夠讓晉級人員提前知道有這個門檻，便于大家提前做好準備熟悉競選職位所具備的綜合知識，這樣有利于降低后面的對接、培訓成本。

對接環(huán)節(jié)：晉級的人員對接不向新人入職時那么復雜，有些工作已經完成；但是作為一個新角色，依然可以參考新人入職對接環(huán)節(jié)進行處理。

培訓環(huán)節(jié)：可以參考新人入職的培訓環(huán)節(jié)，對于公司團隊的介紹完全不必，此時的培訓主要是具體工作方面及業(yè)務流程方面的培訓。

4.1.5. 人員清退

有獎就有罰，清退一般包含兩個方面原因：

• 素質方面：比如觸犯了團隊或公司的管理規(guī)定，做了明令禁止的事情；
• 工作方面：比如工作成績長期不夠落后，阻礙團隊整體的發(fā)展等。

所以人員清退首先需要立好制度，觸犯什么樣的規(guī)定會清退、工作在什么條件下將會清退；

核查環(huán)節(jié)：無論是素質方面還是工作方面，我們已經做好了標準化的規(guī)定；如果觸犯管理規(guī)定我們只需要核查是否屬實，而對于工作方面的因素，則需要定期的核查去發(fā)現(xiàn)哪些人員未達到要求；比如在實習僧工作方面會用積分量化，每兩周會做一次考評，如果無特殊情況連續(xù)兩周積分未達到標準將做清退處理。

溝通環(huán)節(jié)：溝通可以由直屬上級負責，其目的之一是讓對方知道自己哪里做的不對，將會面臨什么樣的處罰，這樣好有個心理準備。溝通方式可以口頭，郵件或電話。在溝通的過程中，也會出現(xiàn)一小部分人員確實因為其他特殊原因未做好工作，但是又特別想留在團隊希望爭取機會，所以其二是防止誤判一些還想真正做事兒的成員。

公布環(huán)節(jié)：在團隊中有好的一面要公布，這樣能夠激發(fā)團隊的士氣；有不好的一面也要公布，警告那些不認真的人員。由于人員的清退就會產生一個空位，所以這時候也需要特別的提示上級人員做好空位的補缺工作；

萬噸巨輪如果沒有驅動系統(tǒng)在汪洋大海也如同一堆廢鐵，校園渠道也是一樣。無論價值觀多么吻合、戰(zhàn)略計劃做的多么完美，沒有一套科學的驅動體系也是紙上談兵。

關于驅動可能有很多種，比如價值驅動、興趣驅動、情懷驅動。

• 對于興趣驅動本身就是可遇不可求的東西，有關聯(lián)的興趣才是有價值的興趣
• 而所謂的情懷驅動是比較抽象的，一般需要領導人員具備較強的魅力和突出鮮明的個性才會起作用。

驅動體系中的核心還是價值驅動，而所謂的興趣、情懷只是錦上添花的一種“輔料”，在此我所要分享的也主要是價值驅動。

在范圍層，我們已經對可以用作價值驅動的資源做了羅列整理，那么在此需要做的就是：進一步設計這個游戲規(guī)則。即什么樣的角色，達到什么樣的條件下，可以獲得什么樣價值的獎勵？

在設計這個游戲規(guī)則的時候，有幾個地方需要格外注意：

4.2.1. 資源合理分配

對可以用作價值驅動的資源，按照其價值的等級做好排序，并做好大致的分類，確定哪些資源獎勵哪些角色，如下圖：

4.2.2. 目標分解量化管理

在范圍層的定工作中，我們已經清楚要做哪些方面的工作來完成戰(zhàn)略層的目標，在此需要對這些工作進行一些指標上的量化。

一般分為業(yè)務指標、輔助指標、基礎指標；

• 業(yè)務指標：比如你想要用戶，那么用戶量就可以作為一個直接量化的業(yè)務指標；比如你想要銷售額，那么銷售額也可以作為直接量化的業(yè)務指標；
• 輔助指標：有些工作雖然導向的是戰(zhàn)略層的目標，但是由于技術等方面的原因在執(zhí)行的時候并不好去量化；又或者某件事情長期來看對戰(zhàn)略層目標很有價值，但是短期來看見效較慢而與校園團隊人員的目標沖突；面對這些情況都是可以換一種指標來考量，這種指標就是輔助指標。

比如在之前的用戶推廣中，我認為線上的社區(qū)不能忽視，要讓校園團隊人員長期運營維護；這樣形成的內容沉淀具有長尾效應，一個月后、一年后只要看到它的人都有可能轉化成用戶。而校園團隊更希望的是快速見效果，達到一定的要求獲得對應的獎勵。這樣二者就形成了矛盾，為了繼續(xù)開展這項工作，肯定不能單一的以用戶轉化量作為考量指標，因此增加了輔助指標（社區(qū)推廣成績）用UV來考量。

• 基礎指標：對戰(zhàn)略目標貢獻不大，但是每天不得不做的工作，可以作為我們的基礎指標。就像運營中的用戶維護工作一樣，這項工作對完成大的運營目標貢獻不大，但是針對用戶的疑問或困難我們必須給予解答和解決。

在目標分解量化管理中，還應該注意“統(tǒng)一性”。

上面已經說到，校園渠道中可能存在各種維度的指標，如果不能統(tǒng)一就很難對比個人之間以及團隊之間的成績；更不好確定兌換獎勵的條件。就像商品一樣他們都是具有價值的，在貨幣沒有出來時就是物與物的交換，這樣就非常麻煩，直到貨幣的出現(xiàn)才使商品的價值得到統(tǒng)一。

總之，在目標分解量化管理中很難做到一次到位，但是框架性的指標大致是可以定下來的。即使在業(yè)務層新增各種業(yè)務，只要不出這個大框架，都是可用框架內的指標進行考量。比如框架內的考量指標可以包含成績指標、任務指標、活動指標，基本上就包含了業(yè)務層要做的一切內容。

4.2.3. 成績等級化

當做好目標分解量化管理后，各維度的指標數(shù)據(jù)就一目了然，而總的成績也就知道了。

成績等級化即針對不同角色、不同獎勵對所需的成績做等級線的劃分。如下圖：

由校園渠道跨區(qū)域線上協(xié)作的屬性，決定了會議的重要性。必要的會議不僅能清晰的傳達重要信息，對團隊凝聚力也有很大的幫助。

不像公司會議，校園團隊的會議往往是在線上進行的，工具多種多樣比如：YY、QQ群、空間直播、微信群、其他第三方的直播平臺等。根據(jù)會議性質來分包括例會、分享會、項目會。

4.3.1. 例會

顧名思義，例會是針對特定的人群定期開展的一種會議。召開的目的是：梳理上一個周期的團隊的進展，面臨的問題，下一個周期的重點計劃等。在這個過程當中可以集思廣益征求大家意見或建議。

例會的另外一個目的是凝聚人心，尤其針對核心人員開展例會很有必要。整個會議當中要照顧到會議人員的參與感，在每次例會的組織上不需要由管理者親力親為，可以授權安排給例會人員輪流組織。另外如果會議人員不多的情況下，盡量讓每個人員參與互動。在例會中由于每一位人員都需要組織和高度的參與，為了讓大家都能更清楚的明白例會的運作機制，讓會議能夠高效有序的進行，必須要制定一套標準化、流程化的規(guī)范體系。

4.3.2. 分享會

無論是做任何活動，開展任何業(yè)務，團隊中總會存在一些比較優(yōu)秀的人員；所以第一種分享會是給這些優(yōu)秀人員一個展現(xiàn)的機會，分享自己的工作經驗和心得，從而感染、帶動其他人員，暫且可以叫做“引導分享”。

另外一種分享會是全員分享，每個人都有分享的欲望，每個人也有自己擅長的一面，完全可以分享對他人有價值或能給他人以啟發(fā)的內容，這種分享也可以叫做“知識分享”，也正是建設學習型團隊的一種實踐方式；

“引導分享”是隨機的組織起來比較容易，主要包含邀請環(huán)節(jié)、預告環(huán)節(jié)、分享環(huán)節(jié)、收尾互動環(huán)節(jié)等；由于基本上都是管理者參與組織和把控節(jié)奏，所以只需做到心中有數(shù)、清楚套路就好。

而“知識分享”是可以經常性的，可按照固定的周期進行，組織者和分享者可以是全體人員，如同例會一樣我們也需要制定一套規(guī)范體系讓大家熟知其中的運作方式以便快速上手。

4.3.3. 項目會

在團隊開展一些大型的活動前，召開一次項目會議尤其重要，在項目會議中主要對活動進行介紹，組織人員分工，獎勵說明等，對鼓舞士氣也有很大的幫助作用。

比如在類似實習僧雙選會這樣的大型活動宣傳環(huán)節(jié)，線下支持環(huán)節(jié)我都會組織相關人員召開一次項目會。

這種會議主要由管理人員組織和內容輸出，有點類似“引導分享會”；那么這時也不需要出臺一些成文的規(guī)定，但是管理者的參與度很高，所以需要好做充分的準備工作。

業(yè)務層是以戰(zhàn)略目標為導向，用可行的方式讓之前所有的準備工作落地；大到巨資活動策劃，小到一段文案撰寫均屬于業(yè)務層范疇。

開展任何業(yè)務，需要緊緊圍繞戰(zhàn)略層的公司目標和團隊目標來進行。在業(yè)務層我們可以采用各種創(chuàng)新思維，利用這各種營銷手段來達到目標?？此瓢_萬象，但歸納起來可以三個方面概括，分別為： 日常運營、團隊運營、活動運營。

我所了解到的校園渠道，有很大一部分與公司之間是弱關系存在的，兩者之間更像是長期臨時性的雇傭關系：團隊沒有明確的日常工作，當一方用到另一方是才會想到做點事情；比如公司有活動了就甩給校園團隊接招，校園團隊需要贊助時才來找到公司要支持。這樣的組織關系往往人員流動性很大，而且運營渠道所要投入的成本會比較高。

另一種是強關系存在的校園渠道，這種組織形式就需要有明確的日常運營工作，要讓每一位團隊人員知道每天要做什么并參與其中；尤其是校園渠道這種跨區(qū)域線上協(xié)作的組織，就像一對異地戀，需要每天做一點事情來培養(yǎng)、維護彼此的感情，所以煲電話粥也就成了異地情侶們的“日常運營工作”。

我們所做的一切工作都是圍繞戰(zhàn)略層的目標來進行的，那么日常運營工作也不例外，所以在此又延伸了兩個層面的工作，分別為：以公司目標為導向的日常運營、以團隊為目標的日常運營。

5.1.1. 以公司目標為導向的日常運營

在制定這部分日常運營工作時，我們可以充分發(fā)揮想象力，但是要結合校園團隊的實際情況；不科學的工作安排會讓大家做著做著就失去了信心，不僅浪費時間對團隊士氣也是一種消磨。

科學的制定日常性工作可以遵循幾個原則：目的性、具體性、趣味性、持續(xù)性、適度性、激勵性；

• 目的性：團隊所做的工作要以公司目標為導向；
• 具體性：要讓每一位團隊人員知道自己哪一天具體該做什么以及怎么做；
• 趣味性：在制定的工作中可能有多個環(huán)節(jié)，可以在各個環(huán)節(jié)進行延伸看看有沒有可以創(chuàng)新的地方，讓工作做起來更有趣更好玩；
• 持續(xù)性：所做的工作不能三天打魚兩天曬網，需要每天都能進行就像吃飯睡覺樣讓團隊養(yǎng)成習慣。
• 適度性：工作強度不能太大讓團隊人員有能力參與、有精力執(zhí)行，同時要有一定的彈性即使有時某些成員未能參與工作也可以通過簡單的協(xié)調保證工作正常進行；
• 激勵性：大家所做的工作要有及時的效果反饋，并能根據(jù)效果制定與之對應的獎勵。

5.1.2. 以團隊目標為導向的日常運營

團隊目標和公司目標是并肩而立的：開展大型活動也好，做日常運營也好都是需要納入其中的一項工作。這部分工作除了有利于提高團隊的向心力外，因為重復性進行也最容易培養(yǎng)團隊文化。

就像有些銷售或服務行業(yè)的公司，除了每天的工作之外早上必須要開一個早會，也有一些創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網公司，因為需要持續(xù)性的成長要求每一位員工不斷的進步，所以每周會安排特定的學習時間讓大家充電。

但是有些校園渠道是沒有這部分工作的，因為沒有考慮到團隊目標的重要性，即使有常規(guī)的一些日常工作也是圍繞公司目標的KPI進行的。還有一部分是目標寬泛，動不動就號稱生態(tài)的大而全團隊，即使有這部分，日常運營工作也不會做好，因為學生屬性這一客觀原因決定他們不可能在工作上投入太多的時間，在有限的時間內做一些不夠聚焦的事情，很難達到專業(yè)水平更不要奢望極致。

以團隊目標為導向的日常運營工作該怎么做？還需要回到團隊目標上來，在開始制定團隊目標是切記不要大而全。最重要的事情只有一件事，緊抓這件事情去落地在最后的執(zhí)行上才更有穿透力，也更能見效果。

一個企業(yè)不會停止對優(yōu)秀人員的吸納，不定期還會做一些豐富的團建活動。校園渠道也類似，不僅要持續(xù)的拓展新高校、吸納新成員，同時還要兼顧團隊的建設。所以一個優(yōu)秀的校園渠道管理人員，也一定是一個優(yōu)秀的HR，不僅需要知道怎么招人、怎么用人、還需要明白怎樣做團隊建設。

5.2.1. 團隊拓展

在古代戰(zhàn)爭中，攻城略地是為了搶占更多的資源，攻下一個地方中央就會建立一個官方的根據(jù)地；校園渠道的團隊拓展有點相似，“攻城略地”是為了占據(jù)更大的市場，不同的是校園渠道的拓展更為因地制宜。先招募本地區(qū)的人員建立根據(jù)地，再來攻克本區(qū)域的市場。在系統(tǒng)層已經明確招募人員的入職流程，而業(yè)務層就到了內容包裝、呈現(xiàn)及信息傳播的時候。

對于線性招募是被動性的，新人入職流程做好規(guī)范化后工作已經完成了一大半；而非線性招募是主動性，規(guī)模性的一種招募方式，這種招募方式在團隊拓展中起到很大的作用。

在非線性招募中首先做的是準備工作，需要招募什么樣的人？有哪些可以用的渠道？人員如何篩選等，這些問題都要想清楚，最后才是招募內容包裝的時候。

對于招募的內容不用過于花哨，但是也不能掉逼格，過于花哨模糊不清的文案不僅會增加篩選成本，嚴重的甚至會影響整體的招募效果；而太干又沒有逼格的文案會輸?shù)舻谝挥∠?。所以找到一個平衡點后，再向目標人員輸出關鍵的信息。

所謂關鍵信息，也就是你把自己當做一個競選人員時，在看過招聘文案后能夠清楚自己的工作內容、工作價值、工作要求以及整個報名流程及時間節(jié)點。

招募時很多人也容易陷入一個誤區(qū)：招募的越多越好，所以大范圍的鋪宣傳渠道。這樣將導致報名的人員魚龍混雜增加篩選成本，甚至有可能失去控制而前功盡棄。但是大范圍鋪宣傳渠道并非壞事，前提是我們能夠識別和過濾不精準的渠道人員，這樣既能保證招到滿足要求的人員，也能夠使品牌得到一定程度的傳播。

如果你的產品有了一定的用戶量，建議把招募的重心放到自己的用戶中。因為你的用戶對你的品牌有一定的認知，相對而言更具有忠誠度，更有利于今后的教育和培養(yǎng)，這也正是“從用戶中來到用戶中去”。

5.2.2. 團隊建設

對于校園渠道這種跨區(qū)域線上協(xié)作的組織，會存在人員忠誠度難建立、凝聚力難形成、思想目標難統(tǒng)一等痛點，必要的團隊建設就像一劑良藥能夠很好的緩解這些痛點。不同于企業(yè)性質的團建，校園團隊建設更具有廣義性，可以在線上進行也可以在線下進行，兩種形式沒有好壞之分，但是能夠形成互補。

線上：由于客觀原因校園團隊很難開展線下性質的團建活動，尤其是大區(qū)域的團隊建設。但是這種團隊建設并不一定只有線下才能進行，只要能夠讓團隊更凝聚、目標更統(tǒng)一、人員更忠誠就是一個成功的團隊建設。比如基于微信群可以開展一些K哥大賽、紅包接龍、表情包大戰(zhàn)，基于第三方的游戲平臺比如可以做一起玩最近比較流行的狼人殺等，類似的線上玩法還有很多，每一種玩法都可以做各種方向的創(chuàng)新。

在開展線上形式的團隊建設，渠道管理人員要做的更多的是引導和培訓工作。首先我們要知道怎么玩，并把這種玩法教給下一層負責人，讓這些區(qū)域或高校負責人具備獨立的組織策劃能力，從而能夠帶動團隊人員一起玩。而不是粗暴地甩出一個方案，讓所有團隊人員按部就班來完成。

線下：考慮到客觀因素和成本因素，線下的團隊建設更多的是分散性小規(guī)模的組織形式；比如可以以高校為單位，或者以城市為單位來開展相關的線下活動：見面會、踏青、聚餐、旅行等，這形式的團隊建設更容易拉進團隊人員的關系，增加團隊凝聚力。

但是在團隊運營時，很多同學會問到能不能提供一些活動費用，比如聚餐、交通等。我認為：無論是什么樣的公司都需要考慮到產出和投入比，對于這種內部的團隊建設確實有利于團隊的健康發(fā)展，適當支持或獎勵更能夠刺激團隊組織類似活動；所以可以給予一些紀念品或小禮物等的支持，但不應該“承包式”的支持，否則團隊的管理就亂了。

當然，有些公司針對貢獻較大的團隊人員，每年都會開展夏令營或年會活動，這種活動公司是可以為這些“功臣”們買單的，而且也是很有必要的。

無論是品牌傳播、用戶推廣還是增加銷售，往往活動起到很關鍵的作用。在校園渠道的活動運營中，校園團隊的參與是必不可少的部分。在大家參與這項活動為之付出時，作為公司人員我們也應該思考：這個活動能給大家?guī)硎裁矗?/p>

很多校園渠道的做法是：根據(jù)大家的效果分為三、六、九等，給予不同的獎勵（這就是完全站在公司立場的思維模式）。

評價一個活動是否成功，不僅僅要看公司預期目標的完成情況，還應該把各個參與方的獲益考慮進去。比如合作方的獲益和校園團隊的獲益。確定校園團隊獲益中必要的獎勵是必不可少的，但是更應該將團隊目標融入其中。獎勵回報可以在活動結束后兌現(xiàn)，但是達成團隊的目標卻能在活動的idea生產環(huán)節(jié)、策劃環(huán)節(jié)、宣傳環(huán)節(jié)、執(zhí)行環(huán)節(jié)等地方嵌入。

如果你的團隊目標是讓大學生具備全面統(tǒng)籌能力，卻只是讓他們做執(zhí)行層面的工作，顯然與目標背道而馳。

校園渠道活動運營可以參與形式分為支配活動和主導活動。

5.3.1. 支配活動

支配活動是由其他部門主導，校園渠道作為支持方參與的一種活動形式。

在大型的公司，校園渠道的工作更為單純，往往專注于部門內部的工作；但在一些創(chuàng)業(yè)型公司，很多時候需要配合其他部門來開展一些活動，這些活動可能是有利于完成渠道目標，也可能對完成渠道目標沒有任何貢獻。因此在配合的時候就需要根據(jù)渠道內部的工作情況，支配性工作的重要性等方面做一些評估，并不是所有的工作都需要去配合完成。

在支配性活動中，經常出現(xiàn)的一個誤區(qū)是：不了解校園渠道的人，認為校園渠道就是用來做推廣的；所以活動主導人員在活動策劃環(huán)節(jié)就沒有將校園團隊考慮到其中，當活動出來后將傳播層面或執(zhí)行層面的工作交由校園渠道來完成。

其實這樣既不利于完成活動的目標，對校園團隊也是一種損耗。

所以對于一些比較重要的活動，或者需要校園渠道高度參與的活動，無論是什么部門主導，在活動策劃環(huán)節(jié)或之前就需要事先與校園渠道負責人員溝通；無論是依托校園渠道，做用戶的轉化還是訂單的轉化，他們更懂如何設計這個轉化環(huán)節(jié)。除此之外，他們考慮的不僅僅是活動的傳播或執(zhí)行，還會站在更高的角度去思考活動能給團隊人員帶來什么？如何調動團隊人員的積極性等綜合方面的因素。

在活動策劃的溝通環(huán)節(jié)，還很有可能會出現(xiàn)一些沖突。比如主導方的方案違背了團隊的價值觀，或者對校園渠道消耗過大等；但是在這個時候出現(xiàn)沖突是有機會解決的，要比活動方案出來到落地的時候發(fā)現(xiàn)好得多。

5.3.2. 主導活動

主要由校園渠道參與策劃和執(zhí)行的一種活動形式。在完成主導活動策劃時，除了要根據(jù)公司目標和團隊目標作為指導外，還應考慮公司有哪些可以利用的資源。在認知層我們已經對公司進行了全面的了解，現(xiàn)在只需要在相關活動中調用這些可以利用的資源即可。其目的是讓活動更好地進行，更大的發(fā)揮活動效果。

按照主導方的不同，又可以細化分為公司層面活動和校園團隊層面活動。

5.3.2.1. 公司層面活動

公司層面活動一般覆蓋面較大，針對的是全國性活動或區(qū)域性活動，活動的各個環(huán)節(jié)都是有公司來主導把關的。

對于這種大型的活動，對團隊人員的鍛煉和吸引也是比較大的，應該給予團隊人員更多的參與機會。比如在策劃環(huán)節(jié)讓大家來提供一些idea，甚至可以開展幾輪活動創(chuàng)新的頭腦風暴。這個過程中有的建議可能被采納，有的建議可能未被采納，但是最終一定會產生一個達成共識的活動方案。

不要小看讓大家參與活動策劃的這個環(huán)節(jié)，這給團隊人員的感覺要比僅讓他們去執(zhí)行活動有本質的區(qū)別。前者會讓他們更有歸屬感，歸屬于這個活動也歸屬于一起做活動的這個團隊，因此大家會覺得這是自己的事情更有動力做好活動；而后者的動力更多的來源于執(zhí)行這個活動所獲得的獎勵。所以有時候我們會看到：一些公司的校園渠道在用戶推廣中，團隊人員為了獲得更多的獎勵會違背公司目標而達到自己的目的，輕者不顧用戶質量強行轉化，重者甚至利用刷量等行為獲利。

5.3.2.2. 校園團隊層面活動

校園團隊層面活動是由校園團隊內部自行完成策劃和執(zhí)行的一種活動形式。這種活動一般以小團隊或區(qū)域團隊為單位進行開展的，比如活動只在一個校園內或一個城市內開展。在校園團隊做活動時一定會向公司要各種支持，與其讓大家來提問題，不如直接提前拋出問題和答案。所以針對校園團隊層面活動支持方面可以公司有哪些可以利用的資源，這些資源包含物質形式和非物質形式，整理好這些資源后就可以做一個規(guī)范化的管理什么資源可以用作對用戶的獎勵、什么資源可以用作對團隊的獎勵、什么資源可以用作活動的推廣等一目了然。

校園團隊層面的活動形式和活動方向是多種多樣的，如果我們僅僅提供一些支持還是不夠的。學生的創(chuàng)新能力是很強，但是不要想著校園團隊會持續(xù)性的在活動上創(chuàng)新，要讓大家發(fā)揮更大的能動性就需要不斷的引導。比如公司統(tǒng)一確定活動的方向，通過培訓確定活動的大致主線，剩余的交由校園團隊來完成活動的策劃和執(zhí)行，這樣才能更好的帶動團隊做好本層面的活動。

建設校園渠道是一個系統(tǒng)性的工程，從無到有、從有到優(yōu)必須先做深度在做寬度，否則就可能淪為一項勞民傷財?shù)拿孀庸こ?。就像有些校園渠道，號稱已經覆蓋了全國多少所的高校，但是不知道里面有多少水分。因為一味最求團隊規(guī)模而缺乏系統(tǒng)性的管理，導致團隊粘度低、戰(zhàn)斗力弱，就連團隊在職人員的數(shù)量可能公司都不能正確統(tǒng)計，所以只好像統(tǒng)計產品用戶一樣的方式把沉淀下來的所有人員當做團隊人員數(shù)據(jù)。

在我最初建設實習僧校園渠道時，也犯過類似的錯誤：單一地追團隊規(guī)模，但流失率有增無減；粗暴地借鑒其他校園渠道的創(chuàng)新模式，但復制過來后依然沒有任何起色。一次次團隊發(fā)展的受挫和對工作的復盤讓我明白：只在表象上下功夫是沒有任何作用的，帶好團隊必須要思考更深層次的東西。

“系統(tǒng)化建設校園渠道”的思維便是在這種不斷地試錯中而產生的，但它卻指導著我在工作中做正確的事情。

在實習僧校園渠道搭建和運營近200所高校的500余人團隊僅有我和間斷性帶的一位實習生來完成，團隊能夠高效穩(wěn)定運營正是得益于對這種“思維”的應用（任何校園渠道或銷售團隊的組建都是可以利用這種思維來完成的）。

最后，希望我近兩年填坑的經驗，能夠幫助更多校園渠道建設管理人員在工作中少走彎路。