做用戶增長時，如何做好新增用戶的留存？

新增用戶的留存，是用戶增長里非常重要的一環(huán)，卻很容易被忽視。本文會講新用戶留存的重要性，以及執(zhí)行框架思路。

先說一下什么是用戶增長，可能我的理解和其他人不太一樣。用戶增長，從國外的理念來講，就是AARRR模型（如下圖）。

從國內(nèi)的角度來說，用戶增長還有一部分價值在于，是一套工作方法，是一種團隊協(xié)作形式。

而且，因為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境和用戶習(xí)慣，與國外有非常大的差異，所以AARRR模型中，獲取、激活、推薦這三塊，國內(nèi)外的理解是不同的。

比如國外就沒有運營或渠道團隊，主要就是產(chǎn)品、研發(fā)、市場；國外也沒有這么多渠道的玩法，也沒有國內(nèi)這種多樣化的用戶構(gòu)成，差別太大了。這就是為什么你看了很多國外牛逼的案例，但在國內(nèi)完全不可行的原因。

所以，用戶增長這個概念，我們可以用，但要做好「本土化」。

用戶增長，首先是一套工作方法。

舉例我是公司老板，我希望app的DAU能提升，這樣做商業(yè)化變現(xiàn)，公司才能賺更多的錢，這是整體目標(biāo)。

活動運營對我說，他做活動的目標(biāo)是UV，活動的UV多了，DAU就會漲吧。

用戶運營對我說，他的目標(biāo)是維護更多的核心用戶，讓他們有更多的貢獻量或者活躍度，有了核心用戶的帶動，DAU就會漲吧。

產(chǎn)品經(jīng)理對我說，他的目標(biāo)是所負責(zé)那個產(chǎn)品模塊的UV，或者在DAU中的占比，這倆數(shù)值越高，DAU就會漲吧。

但在我看來，活動UV、核心用戶活躍、某個產(chǎn)品模塊的DAU占比，這三個數(shù)字完全不在一個方向上，不是統(tǒng)一緯度。就好比大家一起推車，不是往同一個方向發(fā)力，效率會很低。

用戶增長就保證全公司，或者至少有那么一撮人，只做能明確帶來增長的事，方向和目標(biāo)非常一致。不能帶動增長或無法被量化證明的事，就不做。

用戶增長，其次是一種團隊協(xié)作形式。

傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)團隊是這樣分工的，產(chǎn)品經(jīng)理、運營、研發(fā)、設(shè)計、市場、渠道、銷售各為獨立團隊，各自有老大管理。

這樣分工只是單純的「類聚」，把相同工種的人放在一起，再從中找一個比較厲害的人負責(zé)管理。除此之外，好像沒找到其他理由。

但實際上相同工種的人協(xié)作是比較少的，再多的產(chǎn)品經(jīng)理湊一塊也沒辦法把一個功能搞上線。所以，其實協(xié)作更多的是產(chǎn)品+運營+設(shè)計+研發(fā)，這樣的項目組。

可這幾個角色在不同的團隊，可能有不同的KPI，就會帶來協(xié)作成本，降低工作效率。

從另一方面來看，這樣垂直團隊的設(shè)置還會帶來「谷倉效應(yīng)」，如下圖。各自為戰(zhàn)，垂直可以足夠深，但橫向協(xié)作很少。每個人只看著自己的一畝三分地，也會影響工作效率。

用戶增長，就是用一種相同目標(biāo)、跨團隊的協(xié)作形式，把各部門串聯(lián)起來，打破這種谷倉效應(yīng)。

圖源：Hiking Artist

對用戶增長的理解，容易出現(xiàn)的誤區(qū)有兩個。

首先，用戶增長不是秘籍和捷徑。老板們不要拿來這個概念放到自己團隊里，就可以坐等數(shù)據(jù)的快速提升。這不是一招一式的事，也沒有那么神秘，只是一種思路而已。

其次，不要狹隘的認為「裂變」就是增長的全部，以偏概全。用戶增長是AARRR模型，裂變算是第一個A的方式之一。也就是說，獲客有很多形式，之前有渠道投放、活動拉新等，如今多了一個裂變。

有把「裂變」玩法鼓吹成「用戶增長」而從中牟利的現(xiàn)象，大家不要被誤導(dǎo)。

新用戶的留存，在AARRR模型里，就是「激活」這一步（如上圖），只是國內(nèi)很少有人這么叫。

為什么說新用戶留存重要，先講個故事（上圖）。

想像你開了一個小飯館，當(dāng)?shù)谝蛔揽腿藖淼臅r候，你肯定會盡全力用最好的服務(wù)、最優(yōu)的飯菜去對待他們，臨走的時候沒準(zhǔn)還給一張優(yōu)惠券，下次來可以打折。

因為你知道，這第一桌客人非常重要。如果他們吃得滿意，之后才會多次的來消費，顧客本來就是積少成多的過程；他們也會推薦給身邊的人，飯館本來就是服務(wù)周邊的事；他們還可能給一些反饋，幫助你改進好服務(wù)。

這第一桌客人，對于你來說，就是新用戶。他們第一次的感受就非常重要，就是你需要重點做好的。

同理，我們做好互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的新用戶留存，也是非常重要的。有兩個原因：

1. 新用戶留存做的好，會帶來整體留存用戶的提升，也會避免獲客成本的浪費。

舉例（見下圖），有兩個渠道來獲取用戶，每天帶來的新增用戶都是1W。渠道1的次日留存是40%，那么第二天還在活躍的用戶就剩4K；渠道2的次日留存是30%，第二天還在活躍的就剩3K。

那么渠道1帶來的全部活躍用戶數(shù)，就是下圖中黃色+黑色的面積；渠道2帶來的全部活躍用戶數(shù)，就是下圖中黑色的面積，可明顯看出，前者面積大于后者。

面積大小的決定性因素，就是次日留存那個點（圖中第二天的留存用戶，綠點）。所以，次留很重要，決定某個渠道的整體活躍用戶量。

除此之外，從成本角度來講，次留數(shù)據(jù)的高低，也決定了次留成本的差異。從下圖就能看出成本的差距有多大（下圖）。

如果次留本能做到50%，但你只做到10%，次留成本相差有80元/個，這就是浪費的那部分成本。

2. 新用戶由于訪問路徑相對單一，留存策略更容易落地，也更聚焦。

新用戶使用產(chǎn)品的方式，絕大部分是主動打開，使用路徑相對單一。所以只針對這一個路徑去優(yōu)化就好，更聚焦，效率更高。

另外，還可以根據(jù)渠道來源去做用戶的精細化運營，部分渠道是可以拿到用戶的人口屬性（性別、地域、興趣偏好等），這就是精細化的決策依據(jù)。

用戶增長的主線是AARRR模型，新用戶留存的主線就是從產(chǎn)品啟動到關(guān)鍵行為的轉(zhuǎn)化（如下圖）。

產(chǎn)品啟動是用戶使用一個產(chǎn)品的源頭，是第一步。就是用戶在應(yīng)用市場或Appstore下載安裝后，打開客戶端。

絕大多數(shù)是這樣訪問的路徑，除此之外還有，通過外部渠道帶來的，外部落地頁是內(nèi)容或商品的詳情頁，可觸發(fā)點擊到下載安裝和激活，激活后仍然會落地到相同的頁面，只是在端內(nèi)看到的。

內(nèi)容型產(chǎn)品，關(guān)鍵行為就是內(nèi)容消費，如閱讀；電商類產(chǎn)品，關(guān)鍵行為就是到新客的轉(zhuǎn)化，也就是第一個訂單的完成。

這個關(guān)鍵行為有點像aha moment，如Facebook的「7天內(nèi)加10個好友」、Dropbox的「上傳第一個文件」等。這些都是國外的案例，國內(nèi)其實很少有能確切算出aha這個數(shù)值的，因為情況并沒那么理想化。

但這并不意味著我們不能繼續(xù)。做用戶增長，還有一個最重要的素質(zhì)就是靈活判斷、快速推薦，不能特別依賴數(shù)據(jù)。因為沒有那么及時和完備的數(shù)據(jù)給你，你也沒時間去等。所以能大概確定一個關(guān)鍵行為指標(biāo)就可以了，就可以去做功了。

制定指標(biāo)是用戶增長里非常重要的工作，因為你需要通過指標(biāo)，把不同團隊的成員捏合在一起，最好還能覆蓋到大家的原有指標(biāo)，達成共贏。如果沒有共同的指標(biāo)，或者大家并不認可，那這個項目組基本上就是名存實亡。

制定合理目標(biāo)有兩個要素（上圖）：

比如上文提到，假設(shè)公司的目標(biāo)是收入，這也是絕大多數(shù)公司的目標(biāo)。完成這個目標(biāo)，就需要有足夠基數(shù)的活躍用戶，以及商業(yè)變現(xiàn)的能力，兩者缺一不可。

足夠基數(shù)的活躍用戶，假設(shè)就是DAU。這就是從整體收入目標(biāo)，到DAU和商業(yè)化變現(xiàn)的一層拆解。

接下來繼續(xù)拆，DAU又可拆解為新增活躍用戶+老用戶的留存。所以，新增活躍用戶，就是本文講的這部分。

捋一下就是：

以「公司收入」為北極星指標(biāo)。

第一層拆解：公司收入=用戶數(shù)（DAU）+變現(xiàn)能力

第二層拆解：用戶數(shù)（DAU）=新增活躍用戶+老用戶留存

第三層拆解：新增活躍用戶=新增用戶*新增用戶留存率

本文講的就是，如何提升「新增用戶的留存率」。

不能接受的是沒有共同的核心指標(biāo)，各個角色之間的指標(biāo)沒有邏輯上的關(guān)聯(lián)。目標(biāo)拆解不清晰，到具體執(zhí)行的時候就會出現(xiàn)偏差。

制定的指標(biāo)不能是單一的，是需要多個指標(biāo)構(gòu)成約束和牽制，才能確定這個措施是否真正帶來增長。

舉例，你負責(zé)push模塊，給你制定了「push打開用戶數(shù)」這樣的單一指標(biāo)。那很簡單，你多發(fā)幾條push，或者多發(fā)標(biāo)題黨、三俗的內(nèi)容，這個指標(biāo)就會提升，但用戶滿意度以及后續(xù)的時長、留存會下降。所以，push的指標(biāo)應(yīng)該是多個的，如打開用戶數(shù)、打開率、對DAU的貢獻等。

再舉例，你負責(zé)某個產(chǎn)品模塊，給你制定了產(chǎn)品模塊的訪問用戶數(shù)作為指標(biāo)。那么你重點要做的就會變成，提高這個模塊的曝光，申請更多資源，而不是做好產(chǎn)品的體驗。

因此，新用戶留存的指標(biāo)可以定三個，分別是新增用戶量、次日留存、獲客成本。因為新增用戶量和次留是成反比的，如果為了達成后者的提升，降低前者就可完成。

但如果目標(biāo)是新增活躍用戶的提升，如上文拆解公式所說：新增活躍用戶=新增用戶*新增用戶留存率，所以需要新增用戶和留存率都提升。

大體分為四類方法，分別是：用戶運營的精細化、產(chǎn)品流程優(yōu)化、活動激勵、提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。（下圖）

按照從啟動到關(guān)鍵行為轉(zhuǎn)化的這個主線，上面四類方法其實是串行的流程。

第一步：將獲客渠道精細化，針對不同的渠道做針對性的用戶運營，同時也可以做渠道的篩選，來獲取優(yōu)質(zhì)流量。

第二步：將獲取的流量，更高效的轉(zhuǎn)化到關(guān)鍵行為的使用。就需要做產(chǎn)品流程的優(yōu)化，提升每一步轉(zhuǎn)化率。

第三步：為了提升每一步轉(zhuǎn)化率，還可以通過活動的激勵，引導(dǎo)用戶轉(zhuǎn)化。

第四步：用戶完成關(guān)鍵行為時，產(chǎn)品要提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。只有用戶滿意，才會有后續(xù)的留存。

下面詳細說這四步：

首先，精細化運營是找到和分析用戶的來源，將決策環(huán)節(jié)前置，我們可以獲得不同來源用戶的不同特征。

比如信息流渠道，可以按照固定人群去做定向投放，在圈定用戶的同時，也能獲得人群的屬性。這樣就可以針對這部分群體，做對應(yīng)的留存策略。女性+一二線城市+興趣點的用戶，推薦什么內(nèi)容或商品轉(zhuǎn)化好，都是可以有目的的嘗試。

其次，也可以通過活動的形式，去做精細化用戶運營。被某類活動激勵后的用戶，就可以認為這類用戶的需求。

比如，一個書+電影+音樂的活動，有部分用戶只參與了讀書那部分，就可以認為這部分用戶的興趣是書?；氐娇蛻舳撕?，就可以定向推薦書相關(guān)的內(nèi)容或商品。

再比如，一個紅包類的活動把一批用戶拉進來了，可以認為這部分用戶都是逐利的。回到客戶端后，就可以再推送逐利類的活動，引導(dǎo)用戶繼續(xù)留存，如上圖。

要提升產(chǎn)品啟動到關(guān)鍵行為的轉(zhuǎn)化率，就要把每一步都列出來，看轉(zhuǎn)化率有哪些可以提升空間。

舉例，今日頭條和手機百度這樣的大流量產(chǎn)品，為什么沒有收集用戶興趣點的環(huán)節(jié)？因為讓用戶填寫興趣點，推薦就可以更精準(zhǔn)。

如下圖左邊2個頁面截圖，就在收集興趣點；而右邊UC和喜馬拉雅，就把收集興趣點的入口縮小，點擊可以設(shè)置，也可以忽略，不占頁面位置。

從邏輯上來講，產(chǎn)品多一步操作，就會多一次流失。只是要衡量多這一步的收益，與流失之間，哪個更值得。從今日頭條的情況來看，收集興趣點這件事肯定是負向的。

這只是一個案例，是新用戶從啟動到關(guān)鍵行為轉(zhuǎn)化的一步，只有都拆解出來看，才知道問題是否存在。

通過活動激勵，引導(dǎo)新用戶產(chǎn)生關(guān)鍵行為，從而留存。以美團app為案例分析，見下圖。

新用戶的操作流程見上圖，先獲得的是外賣的紅包，領(lǐng)取后回到美團app，又看到新客的紅包彈窗，關(guān)掉彈窗后又看到新人專享禮包，每一步都有活動的引導(dǎo)。

再加上本來用戶對美團的理解就是「優(yōu)惠」，所以這樣的活動也是符合用戶預(yù)期的。

當(dāng)新用戶在使用產(chǎn)品時，要拿出最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)或商品，抓住最重要的這次機會去留存這批用戶。就像上文開飯館的例子，客人第一次來吃飯，得拿出最好的飯菜水平，讓客人滿意，才會有第二次消費。

我想，飯店的菜單里會把特色菜放在前面，原因之一就是這個吧。老客人不需要看菜單也知道吃什么，新來的客人不知道怎么點菜，所以才把最優(yōu)質(zhì)的放在菜單的最前面。做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品也是一樣的。

上圖三個頁面分別是未登錄狀態(tài)的微博、知乎和貼吧。因為未登錄，產(chǎn)品也不知道用戶是誰，有啥特征，所以就把產(chǎn)品里最熱門、最優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容推出來。

有朋友說，公司里根本沒有那么多數(shù)據(jù)可參考，這增長就沒辦法做。我不這么認為，因為絕大部分公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)都很差，這就是現(xiàn)狀，首先要接受。

其次，數(shù)據(jù)只是參考的依據(jù)，是衡量效果的工具，但不是決定產(chǎn)品生死的因素。我經(jīng)常說，如果數(shù)據(jù)什么都能給你，還要我們干嘛？

數(shù)據(jù)基礎(chǔ)差，就一點點去建立。去建數(shù)據(jù)平臺，去梳理口徑，去制定流程等等，只要你堅持做下去，有半年或一年的時間，就會有明顯的改善。

這本身也是用戶增長要做的事，不能指望別人把菜都切好了等你炒。

首先，抓住主線。比如用戶增長的主線是AARRR，新用戶留存主線是從啟動到關(guān)鍵行為的轉(zhuǎn)化。只要有了主線，逐步逐層去拆解，去解決問題，見招拆招，自然就有了增長的方法。

其次，多于同行交流，吸取別人的經(jīng)驗，在一臉懵逼的時候可以先拿來主義。

本身也沒有用戶增長的專門人才，都是半路轉(zhuǎn)行的。我們可以從產(chǎn)品、運營中篩選合適的。必備素質(zhì)是有產(chǎn)品思維，有數(shù)據(jù)分析能力，目標(biāo)導(dǎo)向極強，有很強的推動力。

在用戶增長初期，內(nèi)部推動難是非常正常的。首先，大家理解這個事需要過程，都覺得這只是一個概念。需要慢慢建立增長的文化，去加強理解。

其次，用戶增長經(jīng)常是在「干別人的活」。同事們可能會覺得，我干的好好的，憑什么聽你指手畫腳。

所以，用戶增長要自上而下的推動，老板一定要認可這件事。否則，基本上很難做下去。

來源：運營狗工作日記