和阿里學(xué)團(tuán)隊(duì)管理，如何把你的隊(duì)伍培養(yǎng)成一支 “鐵軍”？

　　團(tuán)隊(duì)管理指在一個(gè)組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項(xiàng)決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。如何做好團(tuán)隊(duì)管理？下面小編帶你和阿里學(xué)團(tuán)隊(duì)管理，如何把你的隊(duì)伍培養(yǎng)成一支  “鐵軍”？

　　【干嘉偉：我在阿里最大的收獲】

　　1、招聘的關(guān)鍵是畫美人圖

　　學(xué)員：地面部隊(duì)如何招人、留人?阿里和美團(tuán)是怎樣做的?

　　干嘉偉：企業(yè)如果覺得招聘比較慢，其實(shí)很多時(shí)候還是你不知道要招什么樣的人，就是你的標(biāo)準(zhǔn)是不清晰的。

　　我覺得招聘的關(guān)鍵是要有個(gè)美人圖。就像美團(tuán)，我們所有的經(jīng)理去面試，都有一張面試表，表上有大概 20  多個(gè)問題。這是我花了很多時(shí)間跟大家討論出來的。對(duì)我們之前做得好的那些業(yè)務(wù)人員，總結(jié)歸納他們的特點(diǎn)：學(xué)歷、出身、工作經(jīng)驗(yàn)、年齡，我們叫畫美人圖，把這個(gè)美人圖畫出來，你自然會(huì)知道你要找什么樣的人。再把它固化成問題，接下來所有人招聘，都必須得問這  20  多個(gè)問題，這就像一個(gè)規(guī)定動(dòng)作。問完了，你得有個(gè)評(píng)價(jià)打分，打完了分還不算。這個(gè)人干得不好，過兩天走了，走的時(shí)候，要有一個(gè)離職面談，為什么走?哪里不合適?談了之后再拿來跟他入職的時(shí)候你對(duì)他的評(píng)價(jià)再去對(duì)。你當(dāng)時(shí)覺得他是這樣，可能有這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，他現(xiàn)在出了問題是這樣的。那你接下來面試怎樣調(diào)整準(zhǔn)心。這是一個(gè)長期訓(xùn)練、反復(fù)對(duì)標(biāo)的過程。

　　根本還是要知道自己要招什么樣的人。

　　2、我在阿里最大的收獲：管理的四個(gè)層次

　　學(xué)員：北京的團(tuán)隊(duì)做的還不錯(cuò)，但是外面的團(tuán)隊(duì)做的不好，怎么把北京團(tuán)隊(duì)的模式復(fù)制到外地去?

　　干嘉偉：北京干的不錯(cuò)，但很難復(fù)制到其他城市，最根本的原因是，你為什么北京干得不錯(cuò)，你是不知道的。比如說肯德基，他最牛的是有操作手冊(cè)。炸雞塊，選什么樣的雞?油溫多少?放下去炸多久怎么樣?他有個(gè)操作手冊(cè)。通過所謂的  SOP(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程)，只要按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程做，出來的東西是差不多的。

　　管理，有幾種層次。  最初級(jí)的，其實(shí)就是沒啥管理，大家創(chuàng)業(yè)，一幫人在一起轟隆隆就干。有的干得好，有的干得不好，跟每個(gè)人的干勁和他的經(jīng)驗(yàn)和特點(diǎn)無關(guān)。我聽上去，你有點(diǎn)像處于這個(gè)階段。說白了，好和不好就是看這個(gè)地方的經(jīng)理，經(jīng)理好就好，經(jīng)理不好就不好。這是初級(jí)階段。

　　第二個(gè)階段，就有績效考評(píng)了。獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。你為了讓這些干的不好的有壓力，讓他去干好，讓干的好的人有積極性，越干越好，就要有績效考評(píng)。你定一些目標(biāo)，按照結(jié)果，你給他分獎(jiǎng)金也好，分期權(quán)也好，我們把這個(gè)叫結(jié)果管理。

　　第三階段，叫過程管理。因?yàn)榻Y(jié)果是過程帶來的，有一句話叫凡夫?yàn)槲移兴_為因，就是一般人去拜菩薩，他基本上是以結(jié)果管理，他說菩薩保佑我健康，保佑我平安，保佑我發(fā)財(cái)，這個(gè)都是他要的結(jié)果。但是菩薩沒有跟他說，你要平安，你要健康，你得少吃肉多運(yùn)動(dòng)，不能熬夜。這些是什么?是過程管理。但是因?yàn)槠兴_他沒有給他這些過程管理的輔導(dǎo)，所以基本上拜菩薩就是不太有效的一種方式。但其實(shí)很多的管理人員，在第二層次。就跟拜菩薩一樣，他就說我給你下一些目標(biāo)，你完成了我就獎(jiǎng)你，但是沒告訴你怎么去完成這些目標(biāo)。第三個(gè)層次，就是我不僅要給你明確的目標(biāo)，明確的獎(jiǎng)懲，而且我告訴你，怎么樣才能做到這個(gè)結(jié)果。

　　像你這個(gè)例子，比如說北京做的好，那肯定是過程做的好。廣州做的不好，肯定是中間的哪個(gè)過程是有問題的。所以你要有了好的過程管理，那去考核廣州的經(jīng)理，就不是簡單的  “再干不好就滾蛋”，如果他真的滾蛋了，你也不見得就好了，你只不過是再請(qǐng)一個(gè)人來撞次大運(yùn)，撞對(duì)了就好，撞不對(duì)那再換一個(gè)人。

　　但是你如果有過程管理或者  SOP，那你就會(huì)跟他講，“你這個(gè)做的不好，我們有十步流程，你這三步是有問題的。你這三步應(yīng)該按什么要求走，你不這樣走，我就會(huì)怎么樣?！? 然后你在中間做很多核查，每周或者隔幾天去看看這三步改了沒有。這才是重要的，才是幫助他去把這個(gè)事情做好。

　　第四個(gè)層次是培養(yǎng)人的過程。其實(shí)中國人是比較喜歡把管理和領(lǐng)導(dǎo)混為一體的。比如經(jīng)理是一個(gè)管理職級(jí)，但大家喜歡看到經(jīng)理就喊領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際上管理和領(lǐng)導(dǎo)有非常本質(zhì)的區(qū)別的。

　　團(tuán)隊(duì)管理是任務(wù)導(dǎo)向，他關(guān)注的是流程、過程，拿到結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)是人員導(dǎo)向，他講的是培養(yǎng)人、激發(fā)人。

　　所以從團(tuán)隊(duì)管理而言，你每天要面對(duì)的挑戰(zhàn)就是，講難聽點(diǎn)，我怎么樣看著這幫小子，一不小心，他就昧了我的錢了，偷懶了，他就瞎報(bào)帳，這是所有管理人員每天在面對(duì)的問題。

　　但如果換個(gè)角度來講，如果你的下屬能跟你一樣的話，那其實(shí)你就不需要管理。如果你的經(jīng)理都跟你一樣的能力、立場(chǎng)、境界，那你就輕松了。這就是我們講的領(lǐng)導(dǎo)。我覺得最有效的管理方式還是把你的下屬培養(yǎng)得跟你一樣，甚至比你更好，這樣你就輕松了，你可以去做其他附加值更高的事情。

　　第四個(gè)層次的關(guān)鍵，還是去培養(yǎng)人。尤其像你這種  B2B，業(yè)務(wù)人員平時(shí)要上門拜訪的。這種工作的特點(diǎn)，就是上班的時(shí)候是脫離監(jiān)管的，他上班了你就看不見了，你看見的時(shí)候他是不上班的，或者是沒創(chuàng)造價(jià)值的。你可以用手機(jī)，看他軌跡，今天說的拜訪路線有沒有這樣走，在這個(gè)地方停留了兩個(gè)小時(shí)，到底是在談客戶還是在睡大覺?雖然科技的發(fā)展給我們提供了更多的管理手段，但是這是貓抓耗子的游戲，如果這樣子去管，你永遠(yuǎn)帶不出一個(gè)很牛的團(tuán)隊(duì)。

　　但如果你把他們變成無論能力還是意愿都跟你站在一條線上，如果你只要說培養(yǎng)他，激勵(lì)他，他干得好你給他鼓掌，那你壓根不用去這樣管。這是第四個(gè)層次。

　　大部分的創(chuàng)業(yè)公司在第一層次，大部分的世界五百強(qiáng)外資企業(yè)在第二個(gè)層次，其實(shí)能做到很好的過程管理的企業(yè)已經(jīng)不多了，能做到第四層次就更少了。我認(rèn)為，馬云包括阿里最大的成功，我在阿里最大的收獲，就是知道在管理上面還有這么幾個(gè)層次。

    團(tuán)隊(duì)管理對(duì)于企業(yè)而言十分重要，好的團(tuán)隊(duì)管理能幫你建設(shè)出一只有力的隊(duì)伍，看了小編的分享，你有學(xué)到團(tuán)隊(duì)管理的技巧嗎？

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